Gerencia

La fundación Rockefeller publicó una encuesta que arroja luz sobre el daño que se puede hacer al insistir en diplomas universitarios para puestos de trabajo que realmente no los requieren.

(Bloomberg) Cuando el mercado laboral de Estados Unidos se vio inundado de postulantes desesperados, muchos empleadores exigieron títulos universitarios para trabajos de nivel básico. Había una cierta lógica cruel que indicaba que de esa forma se podía conseguir a los mejores.

El mercado laboral ahora está mucho más equilibrado, pero parece que los empleadores no han relajado sus criterios de contratación. Eso podría explicar por qué el 43% dice que encontrar suficientes candidatos es un reto importante a la hora de cubrir puestos de trabajo de nivel básico.

Leer más: ¿Hace falta tener un título universitario para un empleo básico?

Los errores que comenten los jefes al tratar a sus subalternos y cómo solucionarlos

POR JÉSSICA I. MONTERO SOTO / Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

Una afirmación se populariza entre colaboradores insatisfechos y los teóricos de la cultura organizacional: “la gente no renuncia a las empresas, sino a los jefes”.

¿Sabe usted si está cometiendo esos errores que llevan al talento a renunciar?

Recientemente, una publicación del portal Huffington Post asegura que ese riesgo es muy fácil de evitar si usted identifica a tiempo las conductas inadecuadas. Tres expertos locales coinciden en esta afirmación y dan sus recomendaciones para no ser el jefe que hace renunciar a sus mejores colaboradores.

El Huffington Post cita nueve errores, a saber:

- Sobrecargar a los mejores: Los hace sentir que están recibiendo un castigo por su buen desempeño. ¿Solución? Si es indispensable aumentar la cantidad de trabajo de sus mejores colaboradores, también es necesario subir su estatus y remuneración.

- No reconocer los aportes ni felicitar por un trabajo bien hecho: El gerente debe reconocer y recompensar, para mostrar que conoce y aprecia el aporte de la gente sobresaliente.

- No conocer ni interesarse honestamente por su equipo : Para los colaboradores, es imposible permanecer en un trabajo donde al jefe no le interesa nada más que su productividad.

- No honrar sus promesas: Si el jefe no cumple sus promesas ni honra sus compromisos, ¿por qué deberían hacerlo los demás?

- Contratar y ascender a la gente equivocada: Nadie quiere trabajar con gente de menor capacidad o entrega, ¡y mucho menos que los conviertan en sus superiores! 

- Impedir que su gente se realice en cosas que le apasionan: Temen que se desconcentren y su productividad baje, cuando en realidad la falta de satisfacciones personales es la que provoca esos bajonazos. Recuerde: una persona motivada, es mucho más productiva.

- No dar seguimiento a las habilidades de su gente: Los buenos quieren feedback y si usted no lo provee, se aburren y se despreocupan por dar más.

- No sacar provecho de la creatividad: Obligar a la gente a hacer las cosas siempre igual y rechazar recomendaciones o sugerencias innovadoras es la mejor forma de hacer que la gente odie su trabajo.

- No presentar retos intelectuales a su gente: Cuando la gente talentosa está atrapada en un trabajo predecible o muy fácil, correo a buscar uno que la rete.

Herramientas para mejorar

Roberto Rabouin, director del Programa Desarrollo Gerencial y vicepresidente académico de ADEN Business School, asegura que se han determinado tres tipos de causas para renunciar: de fondo, coadyuvantes y desencadenantes. Identifique esos escenarios para corregirlos o atender correctamente la situación.

Ejemplos de causas de fondo:

1) Estilo de liderazgo del jefe: coercitivo, manipulador, desconfiado, autoritario.

2) Conflicto de valores: cuando la persona percibe que la organización funciona con valores contrarios a los suyos.

3) Calidad de vida: cuando la empresa invade los tiempos personales del colaborador y los somete a presiones estresantes que lesionan su salud.

4) Falta de retos: cuando la persona siente que está estancada profesionalmente y que no tiene desafíos que enfrentar.

5) Falta de desarrollo de carrera: cuando la persona siente que no avanza en su carrera y no vislumbra posibilidades de mejoras.

Causas coadyuvantes:

1) Una cultura empresarial donde las personas no cuentan y son irrespetadas.

2) Atmósfera demasiado politizada, o sea, hay demasiadas luchas internas y bandos en pugna.

3) Ausencia de políticas claras de recursos humanos.

Causas desencadenantes:

1) Aparición de una oferta externa tentadora.

2) Finalización de un proyecto desafiante.

3) Una discusión acalorada con el jefe.

4) Cambio de propiedad de la empresa por venta o fusión.

5) Conflictos graves en la relación trabajo-vida familiar.

Cristina Cubero, gerente de Consultoría de Deloitte, dice que el personal talentoso únicamente permanecerá si se le asigna un líder con estas habilidades: •

  • Visión estratégica: el asesor tiene una visión clara, pero participa a su equipo a desarrollarla y perfeccionarla. Más que comunicarla, la construye, y más que dar planes, su tarea es inspirar su desarrollo.
  • Conocimiento y aprendizaje en forma de redes: un asesor no enseña sino que logra una bidireccionalidad en el proceso; aprendo y enseño con el grupo. En este camino, desafía a su equipo, les asigna proyectos y acciones retadoras e impulsa la creatividad. Los talentosos quieren que su voz se escuche y desarrollar planes y proyectos más que solo seguirlos
  •  Empoderamiento real: no solo dar el poder para hacer un trabajo y tomar decisiones sino en dar la estructura y el soporte requerido para que sea posible. Recuerde que un asesor que no gestiona genera un vacío enorme de liderazgo.
  • Cultiva relaciones de confianza, respeto y gratitud: aprecia y reconoce el resultado pero también el esfuerzo y lo hace de una manera sincera. Tiene enfoque hacia la persona y sus necesidades, respeta los tiempos y sus expectativas
  • Imprime pasión por lo que hace y logra que todos se contagien.

Para lograr este ambiente de retención de talento, Alexander Aguilar, director de la firma consultora Humano, recuerda que un puesto de gerente, jefe, director o supervisor no hace a nadie líder.

“La relación de esa figura superior con los colaboradores se debe gestionar con inteligencia emocional –y no tanto con inteligencia racional– para que estos deseen quedarse en una organización largo tiempo”, afirmó.

Este desafío crece con el aumento de millennials en los lugares de trabajo. El reto del gerente para mejorarse a sí mismo es fundamental para que la empresa tenga esa retención de talento.

Fuente: El Financiero

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